Você é um Líder?

Motivar, saber ouvir, buscar melhores resultados para empresa e servir de exemplo. A união dessas características pode formar um bom líder. Há pessoas que exercem uma liderança natural e outras que precisam aprender a fazer isso. Mas, nos dois casos, seja para melhorar as qualidades ou ampliar as aptidões, o importante é saber até que ponto os demais membros da sua equipe o enxergam como líder. Se for o caso de buscar uma posição de liderança, precisará trabalhar aspectos comportamentais consigo mesmo e com seu próprio grupo. O entendimento de como cada pessoa é visto no grupo profissional pode ser de grande ajuda nessa caminhada.

Orlando Pavani, CEO da Gauss Consulting, revela que um bom líder é aquele que sabe ouvir e respeitar o seu grupo. “O líder não é aquele que chefia simplesmente, mas aquele consegue interferir nas emoções não cognitivas do liderado, ou seja, aquela pessoa que consegue ser obedecido ou pela lógica de seu raciocínio ou pelo carisma de sua atuação junto aos seus colaboradores”.

Pavanini diz que se engana aquele que considera que um bom chefe deve ser autoritário. “Autoritarismo e liderança definitivamente não combinam. No entanto, não podemos também dizer que ausência de autoritarismo é ausência de autoridade. A autoridade é imprescindível e exercê-la é uma característica fundamental do líder, mas a forma de exercê-la é que fará a diferença. Os bons exemplos de líderes têm uma autoridade respeitada e não temida, está talvez seja a principal diferença”, revela.

Você considera que possui o perfil de um líder? Faça o teste elaborado pela empresa Thomas Brasil, especializada em gestão de pessoas e recursos humanos, e verifique se sua equipe o enxerga com esse perfil de liderança.

Teste “O quanto você é visto como líder?”

(observação: este não é um teste científico, apenas um exercício de percepção para ajudá-lo a entender a imagem que as pessoas têm de você)

1 – Quando você está andando com um grupo de três ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?

A – Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.

B – Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso.

C – Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.


2 – Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?


A – Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.

B – Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente.

C – O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.


3 – Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes?


A – Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.

B – Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.



C – É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.


4 – E em grupos de subalternos?


A – Praticamente não sou interrompido.

B – Sou interrompido para discussões às vezes.

C – É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.


5 – Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?

A – Freqüentemente, parecem procurar minha companhia.

B – Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso.

C – Raramente me chamam.


6 – Com que freqüência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?

A – Freqüentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.

B – Regularmente, tanto quanto os outros chefes.

C – Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.


7 – Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto?


A – Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.

B – Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.

C – Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.


Agora conte os pontos:

5 pontos para cada letra A

3 pontos para cada letra B

1 ponto para cada letra C.



O máximo de pontos possíveis é 35. As graduações são:

Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.

Entre 33 e 30 pontos: Há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.

Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie de liderança freqüente, mas circunstancial.

Entre 22 e 17 pontos: A liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.

Entre 16 e 10 pontos: Raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.

Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.


Atenção: Não se deixe abater se o resultado não o agradou. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que podemos melhorar nossas atitudes a cada dia.

Autor: Fábio Bandeira de Mello

Postado por Silvio Romano

Ti: “Cloud Computing” É Só Mais Um Termo Sugestivo?

O setor de tecnologia da informação tem sofrido inúmeras mudanças nos últimos 15 anos. De sistemas computacionais que ocupavam grandes salas dentro das empresas, hoje temos laptops e podemos fazer quase tudo com um bom aparelho celular. Até mesmo o aparelho de fax, que surgiu nesse meio tempo, quase não é lembrado pelos que estão cursando a universidade. Tudo mudou muito rapidamente e para melhor.

Enquanto algumas pessoas têm ressalvas em relação aos profissionais responsáveis diretamente por essas transformações, os apelidando de ‘nerds’, temos de concordar que esses ‘professores pardais’ dão nomes cada vez mais interessantes para as inúmeras aplicabilidades tecnológicas. Primeiro vieram as siglas, que ainda não caíram em desuso e ainda são empregadas sempre em Inglês, independentemente de você estar em Taiwan ou ter um termo correspondente em seu país de origem.

Atualmente, todos estão mais poéticos, ou talvez mais espertos. Tanto é que o termo “TI verde” pegou na hora, ainda que realmente ele sugira, em alguma medida, os benefícios do uso responsável e racional dos recursos naturais. Mas o mais curioso, nos últimos tempos, é ver um CIO indagando a outro sobre o significado de “cloud computing”. Afinal, se o termo vem sendo pronunciado pelos altos executivos da Microsoft, Apple, IBM e Dell, alguma coisa importante vem pela frente. Bem, nem sempre isso é uma verdade absoluta.

Sabemos que a capacidade gerencial é um item crítico dentro de uma empresa. O gestor à altura do cargo que exerce certamente vive se questionando sobre a performance e a funcionalidade dos recursos de TI da companhia. Ele sabe que há sempre novidades em TI, seja no segmento de hardware, software ou de serviços capazes não só de suportar as operações rotineiras, mas de se transformar em uma verdadeira vantagem competitiva diante de seus concorrentes. E que isso tudo significa mais dinheiro no caixa da empresa. Portanto, hoje em dia ele está atento a termos como ‘virtualização’, ‘cloud computing’ – mesmo sem saber ao certo o que é – e nas próximas inovações divulgadas na mídia e no mercado.

Uma coisa é certa: estar a par das inovações não é garantia de que elas sejam o melhor caminho para a estratégia de crescimento da empresa. Pelo menos, não sem o conhecimento das reais necessidades, objetivos e de tudo o que isso significa em termos de investimento. Isso justifica, em parte, a alta rotatividade de CIOs dentro das empresas. Certamente que são competentes, mas às vezes se deixam influenciar pelo deslumbre dos novos termos, criando necessidades onde elas não existem e investimentos em elefantes brancos.

O termo “cloud computing” já foi definido de várias formas, certamente até pelo seu próprio autor – ainda incógnito. A explicação mais plausível é que, ao contrário daquela imagem sugestiva de computadores voando pelos ares, se trata de formas de rodar sua base de serviços ‘nos ares’, utilizando um espaço já bastante explorado pelas operadoras de telefonia móvel. A idéia é permitir que alguém tenha acesso aos seus dados ou aos dados da sua empresa sem necessariamente estar fisicamente próximo. Total interação remota.

Se a virtualização, que propõe a multiplicação não só de servidores, mas de outros recursos de TI, como banco de dados, redes e desktops, não foi completamente percebida e aproveitada em sua totalidade pela maioria das empresas brasileiras, por exemplo, certamente ainda levará um tempo para a “cloud computing” cair no completo entendimento e aproveitamento.

Além disso, os métodos mais comuns utilizados hoje em dia para proteger o ambiente virtual não oferecem exatamente as mesmas garantias de segurança dos ambientes físicos. Isso vem exigindo aperfeiçoamento constante, como investimento em Data Center para se ter um backup automatizado, pronto para acelerar os processos de armazenamento e recuperação das informações com baixa movimentação, ou até mesmo a virtualização do backup. Portanto, antes de permitir que seus pensamentos voem nas ‘nuvens da computação’, a medida mais acertada é investir em uma infra-estrutura tecnológica viável e pronta para dinamizar os negócios da sua empresa.

Autor: Adriano Filadoro

Postado por Mauricio Belcavello

Não basta ser uma boa empresa para trabalhar

Desde que Robert Levering e Milton Moskowitz publicaram o livro ‘100 Best companies to work for in America’ em 1984, organizações no mundo inteiro têm investido pesadamente na criação de bons ambientes de trabalho como forma de atrair os melhores talentos do mercado. Os departamentos de RH encabeçaram estes esforços, e o respaldo a estas práticas vem de estudos estatísticos que comprovam que as empresas que investem no seu clima organizacional relatam melhorias nos indicadores financeiros de desempenho, como Retorno sobre Ativos e lucratividade.

A lógica do benefício mútuo ficou assim estabelecida: Nós (organização) oferecemos um bom ambiente de trabalho para que, em troca, você (funcionário) procure desempenhar bem o seu trabalho. Por um bom tempo esta equação funcionou muito bem, mas recentemente novas demandas e contextos organizacionais vêm provocando turbulências neste equilíbrio. Diante do imperativo da inovação, as lideranças exigem que seus colaboradores não se limitem a fazer bem o seu trabalho, mas se sintam estimulados a ir além de sua descrição de cargo para gerar mudanças que estabeleçam novos paradigmas de desempenho, que não sejam apenas competentes no que fazem, mas estejam dispostos a correr riscos para fazer a diferença, que não sejam apenas avaliados por seus resultados, mas por tentativas de promover mudanças positivas para o negócio, que não se limitem às suas funções, mas atuem em qualquer atividade que possam agregar valor, que não obedecem ordens passivamente, mas as questionam e ousam desafiar aquelas que contrariam a lógica. As organizações buscam, enfim, pessoas com perfil empreendedor.

Este artigo traz alguns dos resultados da minha tese de doutorado que procura responder a seguinte pergunta: Investir em intra-empreendedorismo traz mais resultados do que investir em clima organizacional? Para responder esta questão, utilizei a base de dados da maior pesquisa de clima no Brasil, as Melhores Empresas para Trabalhar, realizado há mais de 10 anos pela Revista Você S/A em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração), que na edição de 2008 incluiu na pesquisa perguntas para identificar as empresas que propiciam as melhores condições para o surgimento do intra-empreendedor. Os resultados desta pesquisa estão relatados a seguir:

1) Os mais velhos tendem a ser mais empreendedores do que os mais jovens:

Na medida em que os funcionários adquirem experiência eles se sentem mais à vontade ou predispostos a assumir iniciativas de natureza empreendedora. Verificamos também que os mais jovens (menos de 25 anos) tendem a ser mais empreendedores do que aqueles que têm entre 26 e 30 anos. Isto pode ser explicado com a consideração de que normalmente este perfil está mais próximo do início de carreira e estão mais predispostos a assumir riscos ao mesmo tempo em que estão menos sensíveis às práticas institucionalizadas das organizações. Além disso, como veremos mais à frente, pessoas com cargos mais altos têm mais poder para realizar suas idéias. Como existe uma alta correlação entre idade e nível hierárquico, podemos inferir que a idade maior, embora seja mais avessa a riscos em função da carga de responsabilidade maior, tem mais poder e autonomia para implementar as inovações necessárias.

• Os mais antigos e os mais jovens de casa tendem a ser mais empreendedores:

Podemos notar que o comportamento com relação ao tempo de casa é muito semelhante ao de idade do funcionário, mas nesse caso, aqueles que têm dois ou menos anos de casa são mais propensos a agir de forma empreendedora do que aqueles que têm até 10 anos de casa. Este fato pode ser justificado pela maior capacidade do novo funcionário, independentemente de sua idade, de enxergar mais oportunidades de mudanças do que os que já estão integrados ao sistema. Pessoas de fora enxergam com mais facilidade as oportunidades de mudança, melhoria e inovação. Não estão ainda contaminados pelos paradigmas vigentes e podem identificar falhas onde os outros não vêem, até porque um dos fatores de geração de novas idéias é a diversidade do contexto no qual a pessoa está inserida. Neste caso, a experiência recente adquirida em empregos anteriores dá a base de comparação que facilita a percepção de oportunidades. O que impede as mudanças de acontecerem é justamente a falta de contexto, um paradoxo, pois muitas das idéias não são implementáveis porque no contexto vigente elas podem não ser tão relevantes ou pode não ser viável implantá-las. Na medida em que o funcionário vai conhecendo mais a fundo este contexto ele próprio tem condições de avaliar e validar suas idéias originais e filtrar aquelas que fazem sentido de fato. Por outro lado, ele também vai assumindo os paradigmas vigentes e invalidando suas próprias idéias por perder a capacidade de ver diferente dos demais. Mais uma vez, os que tem mais tempo de casa têm uma propensão maior a realizar mudanças, porque reduzem o fator incerteza no componente do risco, sendo-lhes mais fácil avaliar a situação e aumentar as chances de sucesso de suas inovações.

• Homens tendem a ser mais empreendedores do que as mulheres:
Este fato pode ser explicado de várias formas, sobretudo por questões culturais do posicionamento histórico do homem nas organizações, quando sempre lhe coube a maior parte das iniciativas e ao fato de que as posições de liderança, que detém mais poder e controle, estarem sendo ocupadas primordialmente por homens. Não há estudos que avaliem o grau de criatividade nas organizações segundo gênero e outras observações seriam necessárias para aferir estas diferenças.

• Funcionários nas posições mais altas na hierarquia tendem a ser mais empreendedores do que os demais:

Os níveis operacional e técnico, além do pouco poder de decisão, estão mais sujeitos a tarefas rotineiras e repetitivas, com pouco espaço para mudanças. O nível administrativo, por lidar com atividades ligadas de forma indireta ao negócio, tem menos chances de gerar inovações pertinentes à organização, embora tenham mais liberdade do que outros níveis operacionais. Dentre os cargos sem liderança, os vendedores demonstraram ter maior propensão ao empreendedorismo, o que também é esperado uma vez que estão ligados diretamente ao negócio, a resultados provenientes de ações junto ao mercado e normalmente com mais autonomia para a tomada de decisões neste nível. Dentre os cargos de liderança, observamos que quanto mais alta a posição na hierarquia, mais empreendedores são os funcionários que ocupam estas posições. Isto pode ser explicado pela relação direta com o poder de decisão, controle de recursos e maior responsabilidade pelo negócio.

• Funcionários com ensino fundamental são mais empreendedores do que os demais:

Poderíamos entender que a tendência natural é que, com maior grau de instrução, maior a tendência do funcionário se sentir mais seguro para tomar iniciativas empreendedoras. Esta relação seria perfeitamente justificável pela alta correlação existente entre as variáveis ‘nível de instrução’, ‘cargo’ e ‘faixa salarial’. No entanto, verificamos um alto índice de empreendedorismo entre funcionários que possuem até o ensino fundamental. Uma possível explicação para este fenômeno, aparentemente contraditório, é que estes funcionários, por deterem uma formação incompleta, não possuem os mesmos vícios dos demais funcionários, têm menos medo e tem uma percepção diferente dos riscos a que estão sujeitos. De qualquer forma, uma análise mais acurada com o auxílio de outras variáveis de controle seria necessária para explorar melhor este fenômeno.

Ao segmentarmos a análise por porte de empresa, notamos que as empresas de pequeno porte possuem um nível de intra-empreendedorismo melhor avaliado do que as demais empresas. As grandes empresas possuem um clima organizacional melhor avaliado do que empresas de médio porte, porém as de pequeno porte são melhor avaliadas do que as demais.

Por fim, a última análise que procedemos comparou os índices de clima organizacional e de intra-empreendedorismo com o desempenho financeiro destas empresas. Fizemos a comparação com o crescimento de faturamento destas empresas nos anos de 2005, 2006 e 2007, sempre em relação ao ano anterior.

A idéia era descobrir qual dos dois grupos de características melhor explicava o desempenho financeiro das organizações. O estudo estatístico agrupou as empresas que estivessem no mesmo setor de atuação e de portes similares e comparou os efeitos de cada um destes grupos no crescimento financeiro. Os resultados demonstraram que as empresas com melhor desempenho financeiro apresentavam o índice de intra-empreendedorismo proporcionalmente mais alto do que o índice de clima organizacional, o que nos levou à conclusão que cultivar um bom clima organizacional, embora necessário, não responde sozinho pela melhoria no desempenho das organizações, e que é necessário o investimento no desenvolvimento de características intra-empreendedoras, criando mecanismos para que os funcionários se sintam estimulados a reverter em maiores benefícios o bom clima organizacional que possuem para trabalhar. Tais benefícios envolvem o uso da autonomia para assumir alguns riscos calculados para implantar inovações pertinentes ao negócio e à empresa.

As implicações destes resultados ajudam a entender os mecanismos que levam as organizações a melhorar seu desempenho através de seus talentos intra-empreendedores. Promover uma cultura de inovação nas organizações tem sido o desejo manifestado não só por profissionais de RH, mas um discurso muito presente em reuniões de diretoria, de conselhos administrativos e de acionistas. O caminho para a prática é de desconhecimento da maioria destas empresas, simplesmente pela constatação que não existe fórmula pronta que possa ser replicada a partir de exemplos bem sucedidos.

Postado por Mauricio Belcavello

Marketing e propaganda : Os 7 pecados visuais

Existem empresários que pensam que sabem tudo a respeito de marketing. Investem pesado na "decoração" de suas lojas e nos materiais de divulgação...

Os 7 pecados visuais

Existem empresários que pensam que sabem tudo a respeito de marketing. Investem pesado na "decoração" de suas lojas e nos materiais de divulgação. Acreditam, por isso, que têm uma profunda preocupação mercadológica e estética.

Não se dão conta, entretanto, esses prezados senhores, de que apesar de sempre tentarem fazer alguma coisa e até gastarem bastante com isso, acabam não vendendo um conceito positivo e forte de suas empresas. Isso acontece porque nem tudo o que eles fazem, apresentam um conceito único, uma identidade visual, ou seja, suas ações não são aplicadas respeitando um padrão visual.

Pequenos pecados diários, agem silenciosamente, fazendo com que a identidade da empresa seja aos poucos diluída, enfraquecida, perdendo a força, e pior, refletindo a imagem de uma empresa desorganizada, ultrapassada e amadora. Veja a seguir 7 dicas simples que irão absorver esses pequenos pecados, largamente praticados por muitas empresas que, ingenuamente, acreditam estar praticando o bem:

1. Não seja preguiçoso e invente novas maneiras de divulgar promoções no ponto-de-venda. Será que você não consegue fugir do óbvio, descobrindo algo mais interessante do que apenas entupir sua loja com cartazes promocionais pendurados em tudo quanto é lugar?;

2. Seja esperto e não desperte a ira dos deuses da estética e do marketing, desrespeitando a tipologia, as cores ou as proporções da marca de sua empresa. Afinal de contas, porque um belo dia você pagou a uma empresa para que criasse sua marca, cercada de todos os cuidados necessários contidos em bom manual de marca?;

3. Não seja avarento na hora de optar por um orçamento. Lembre-se que tudo que é bom tem seu valor. Portanto na hora de decidir, pense qual será o custo x benefício de um investimento e não apenas em escolher o mais barato. Porque você acha que a gente vê tanta coisa feia quando andamos pelas ruas, como letreiros em fachadas pintados à mão e outras pérolas da anti-comunicação?;

4. Não seja guloso, querendo todo o espaço só para si. Comunicações exageradas acabam funcionando contra. Entupindo os esgotos da cidade com toneladas de panfletos jogados nos bueiros ou congestionando visualmente a cidade com faixas e placas sinalizadoras espalhadas pelas ruas, sua empresa até pode se tornar conhecida, mas não exatamente da forma que dá dinheiro;

5. Não seja invejoso. Resista a tentação de copiar o que os outros fazem, alegando que isso é pesquisa de tendências. Não é porque uma empresa vizinha tem um luminoso gigante, com luzes vermelhas, letras douradas com um coração que muda de cor, que sua empresa tem que ter um igual. Lembre-se que a linha de comunicação das empresas nem sempre é a mesma. Principalmente se a empresa vizinha é um motel e a sua, uma livraria;

6. Não seja orgulhoso, seja exigente. Admita que o trabalho da gráfica que você exigiu que contratassem não é admissível. Ou você acha certo aceitar que deformem a marca ou que apliquem o logotipo com cores diferentes só porque a tal gráfica que você recomendou não possui as tintas especificadas?;

7. Não se deixe levar pela luxúria. Golpes baixos procurando atingir clientes abaixo da cintura, podem até funcionar na hora, mas a imagem da empresa fica comprometida. Para que a comunicação seja eficaz, deve apresentar uma mesma linguagem, um conceito único e claro, não ser apelativa. Do que adianta colocar uma passista da escola de samba vestida com duas fitas do Senhor do Bonfim rebolando e desfilando no stand da sua empresa, se na capa do folder, estampa a foto da Rainha Elizabeth e seu produto é destinado a matar a fome das crianças da Etiópia?

Veja bem como a comunicação visual de sua empresa está sendo feita com olhos clínicos. Analise se a imagem da sua empresa não está sendo vítima de uma comunicação sem padrão e não pense que esses pequenos pecados são exclusivos de pequenas empresas. Existe muita empresa grande que, apesar de investir fábulas na mídia, pecam na hora da venda e seus vendedores não dispõem de cartões ou blocos de anotações com o logotipo e as demais informações atualizadas para anotar preço, código, nome e telefone da empresa para o cliente.

Então eles rasgam um pedaço de papel e escrevem ali, alguns garranchos e entregam satisfeitos e sorridentes. A imagem concreta que se guarda da tal empresa é um pedaço de papel rasgado e rabiscado. Cuidado, pois você pode não estar atento, mas lembre-se, seus clientes estão!

Autor: Luiz Renato Roble

http://www.administradores.com.br/artigos/os_10_pecados_mortais_do_marketing_todos_os_administradores_deveriam_conhecer/33085/

Sete pecados capitais de RH

Em tempos onde a moda é a seleção por competências e atitudes, fiquei negativamente surpreso com a baixa qualidade de alguns dos processos que participei...

Sete pecados capitais

Em tempos onde a moda é a seleção por competências e atitudes, fiquei negativamente surpreso com a baixa qualidade de alguns dos processos que participei. Os maus profissionais da área não notam que suas ações refletem negativamente em todo o RH e em suas empresas, perdendo principalmente em quatro pontos:

. Talentos - Uma seleção inadequada pode não aproveitar potenciais "talentos";

. Qualidade - O profissional contratado através de uma má seleção pode não ter a qualificação requerida ou perder a motivação em pouco tempo, o que afeta a qualidade de seus serviços;

. Custos - A empresa terá maiores custos com recolocação profissional e rotatividade (Turnover);

. Imagem - Os candidatos de hoje podem ser os clientes de amanhã ou quem sabe até futuros colegas de trabalho. Uma seleção mal conduzida traz prejuízos, mesmo que indiretos, à imagem da empresa.

Os 7 casos reais servem para estudo e relatam exemplos dos piores erros que uma empresa pode cometer na seleção de profissionais: descaso, indecisão, mentira, desorganização, falta de critério, falta de bom senso e desrespeito.

Pecado 1 - Descaso

Fui convidado para atuar no subsistema de Cargos e Salários em uma empresa muito conhecida e quase centenária, atuando no mercado de varejo. A resposta do processo veio pelos Correios. Creiam, 8 (oito) meses depois!

Análise do caso - E lá se foi a imagem do RH desta empresa para o buraco. Ao apurar a razão do acontecido descobri que a selecionadora responsável pela vaga entrou de férias e o processo ficou parado. A empresa deve ser boa em benefícios, com umas férias destas, a retenção deve ser fantástica! Era melhor fazer como a maioria das empresas de segunda classe: não dar resposta alguma.

Outros questionamentos - Se a selecionadora sair da empresa ninguém mais será contratado? Perdi um dia todo participando do processo. Será que não merecia uma ligação telefônica na semana do processo ao invés de uma carta depois de meses?

Pecado 2 - Indecisão

Participei em de um processo para uma grande empresa de Telecom, para consultor interno. O processo foi cancelado, reaberto e (pasmem) cancelado de novo!

Análise do caso - Reflete total falta de organização. Que a empresa cancele um processo. Mas cancelar, retomar e cancelar novamente joga a confiabilidade e a imagem do RH da empresa lá embaixo. Pobres são os candidatos que além de perder seu tempo precioso, na busca de outras oportunidades, ainda têm que despender os parcos recursos nas idas e vindas exigidas pelo processo.

Apurando o caso, a responsável pela vaga informou que o cancelamento se deu em função de alterações no budget da área contratante. Uma resposta reconfortante?

Pecado 3 - Mentira

Fui a uma entrevista para uma vaga no DP de um hotel. Fiquei bastante constrangido ao verificar que a responsável pela vaga mentia.

Análise do caso - Um conceito bem difundido é que mentir em processos seletivos é uma "coisa feia". É para o candidato, mas será para o empregador? Descobri a farsa através do simples ato de trocar telefone com outros candidatos. A responsável pelo processo dava informações diferentes sobre seu andamento. Para alguns dizia que estava parado, enquanto na verdade estava avançando com outros candidatos. Cheiro de "cartas marcadas" e total falta de transparência, lisura, respeito e ética que se esperaria de uma rede multinacional que se diz "responsável socialmente".

Se foi uma admissão baseada em QI (Quem Indicou) será que a qualidade do profissional foi adequada? Quanto à imagem, nem preciso falar.

Pecado 4 - Desorganização

Fui convidado para uma entrevista em uma consultoria. A consultora não tinha detalhes sobre a vaga, sabia apenas o nome da empresa contratante, no ramo de Seguros e que o trabalho "talvez" estivesse ligado à área de Benefícios. Dias depois liguei em busca de um feedback. A consultora havia se desligado da empresa e, acredite ou não, ninguém sabia nada sobre a vaga!

Análise do caso - Como alguém consegue fazer uma boa seleção se não souber o que perguntar? Depois que a consultora saiu, a consultoria ficou totalmente perdida. Cheguei a ouvir "Olha, não sei quem está trabalhando esta vaga, aliás nem sabia sobre essa vaga". Insistindo, disseram-se que a vaga havia sido fechada.

O que eles não sabiam é que eu havia resolvido apurar o caso e entrado em contato a responsável pela seleção na empresa e, adivinhem, a vaga estava aberta e aguardando o retorno da "responsável".

Até hoje me pergunto, será que esta consultoria contrata com qualidade? Pobres de seus clientes! Péssima relação custo-benefício em minha opinião.

Pecado 5 - Falta de critério

Este é um clássico. O processo seletivo se resumia em "testes": uma redação, um teste de inteligência não verbal e um questionário de avaliação tipológica. A empresa no ramo de tecnologia bancária em que estive afirmou que eliminaria o candidato se ele não "passasse" em um determinado teste.

Análise do caso - O esquema preferido entre 9 de 10 psicólogas que caíram do balão na área de RH. O preferido era o Wartegg, um teste de personalidade onde o candidato completava desenhos, até que ele foi invalidado pelo Conselho Nacional de Psicologia. E agora? Bom, o que não falta é teste, lá vão os candidatos fazer a redação que será avaliada grafologicamente.

O que temos a avaliar é que a absoluta maioria dos testes (incluindo dinâmicas) são situacionais e subjetivos. Se o candidato bateu o carro no dia do teste vai ter um resultado mau e será eliminado apenas por não estar em um bom dia. Os testes apenas revelam tendências. Um mesmo traço grafológico pode significar criativo ou neurótico, astuto ou teimoso, espontâneo ou blefador.

Vejam, os testes são ótimos como parâmetro (os bons profissionais sabem disso), mas como critério seletivo absoluto é tendencioso e um espanta potenciais talentos.

Pecado 6 - Falta de bom senso

Processos tipo concurso. Participei de vários, cheios de fases, muitos testes e muitas entrevistas.

Análise do caso - Esse é para profissionais que gostam de mostrar "serviço" e desperdiçar os recursos da empresa (custos). Quem sofre na história é o candidato que acaba sujeitando-se às práticas desmedidas na busca do tão sonhado emprego. Nunca esquecerei um processo destes, que participei no final da faculdade para um dos famosos e concorridos programas de trainee.

Daí se inicia uma rotina que, ao final, lhe provará que você definitivamente não é louco (ou é). Redação, conhecimentos gerais, teste de inteligência não verbal, conhecimento específico, teste de personalidade, avaliação tipológica, teste de expressão de raiva, grafológico, dinâmica de grupo, informática (teórico e prático), inglês (teórico e prático), dinâmica de grupo (de novo), vivência com executivos e entrevista com diretores.

Depois da admissão todos os aprovados pensam: "Para que foi tudo aquilo?". O serviço não é nada de mais (super dimensionamento), as chances de carreira são iguais ou menores do que outras empresas. O resultado deste processo seletivo com seis meses de duração foi que 90% dos admitidos desligaram-se antes de completar dois anos na empresa. Definitivamente um péssimo resultado.

Pecado 7 - Desrespeito

Talvez o pior de todos. Marcada a entrevista, em uma empresa do ramo gráfico, o entrevistador simplesmente não apareceu.

Análise do caso - Tanto neste quanto nos outros casos em que não há respeito pelo candidato sempre surgirá a pergunta: se candidatos são tratados desta forma, como serão os funcionários?

Os fatos relatados dispensam maiores explicações. A questão é que muitos profissionais da área, por comodidade ou desconhecimento têm atuado de forma irresponsável na condução dos processos seletivos. Para o bem da empresa e do próximo, esta na hora destes profissionais reverem alguns conceitos!

Autor: Luciano Henrique Trindade

Postado por Luiz Lorge

TI: Brasil paga salário mais alto na América Latina

Os profissionais brasileiros da área de TI (Tecnologia da Informação) são os que recebem os salários mais altos da América Latina, de acordo com pesquisa divulgada nesta quarta-feira (17) pela empresa de consultoria, terceirização e investimentos Mercer.

De acordo com os dados, um gerente de TI recebe em torno de US$ 70.026 no Brasil, enquanto no México, segundo país melhor colocado na AL, o salário médio é de US$ 68.042; no Chile é de US$ 67.771 e, na Argentina, de US$ 43.180.

Quando analisada a média paga para todos os profissionais da área, o Brasil cai para a segunda posição entre os melhores colocados na AL, com salário de US$ 27.330, atrás apenas do México, com US$ 28.170. Na análise da média salarial, o Chile ficou na terceira posição (US$ 24.438) e a Argentina, na quarta (US$ 14.700).

Os 10 melhores...e piores

A pesquisa mostra que o país que melhor paga os profissionais da área de TI é a Suíça, com US$ 140.960, seguida da Dinamarca (US$ 123.080), Bélgica (US$ 121.170), Reino Unido (US$ 118.190) e Irlanda (US$ 108.230).

A lista dos dez melhores segue com Estados Unidos (US$ 107.500), Alemanha (US$ 106.730), Canadá (US$ 93.860), Hong Kong (US$ 90.340) e Austrália (US$ 88.850). Veja abaixo a lista dos países que pior remuneram os profissionais da área:

Posição País Salário

1º Vietnã US$ 15.470

2º Bulgária US$ 22.240

3º Filipinas US$ 22.280

4º Índia US$ 25.000

5ª Indonésia US$ 31.720

6º China (Xangai) US$ 33.770

7º Malásia US$ 35.260

8º República Tcheca US$ 35.880

9º China (Beijing) US$ 36.220

10º Argentina US$ 43.180

Fonte: Mercer

Profissão

De acordo com o diretor do escritório da Mercer em Londres, David Conroy, a globalização da função de TI continua em desenvolvimento. " Empresas na Europa e nos Estados Unidos permanecem mais criativas em suas estratégias de remuneração para assegurar a manutenção dos melhores talentos".

Para ele, nessas regiões, os empregadores entendem os mercados locais e procuram desenvolver estratégias bem-sucedidas para atrair e reter os profissionais, a fim de permanecerem competitivos.

http://www.administradores.com.br/noticias/ti_brasil_paga_salario_mais_alto_na_america_latina/12530/

Postado por Luiz Jorge

Os Sete Pecados do Administrador de Redes

Essa matéria foi literalmente copiada do site da Globo, mas mostra perfeitamente os sete maiores pecados que um administrador de redes moderno pode cometer! Clique em Leia+ e fique de olho!

Há menos de uma década, bastavam um cadeado, correntes reforçadas no portão e um cachorro feroz para manter a empresa e seus dados protegidos dos gatunos. Hoje, com a maior parte das informações digitalizadas, é preciso ir além. Não dá para deixar de investir em softwares de segurança e no treinamento dos funcionários para preservar os segredos da empresa. E não são poucas as ocorrências de espionagem industrial. A maioria dos ‘piratas’ conta com a ajuda dos funcionários da área de informática. Com bons conhecimentos técnicos, facilitam a vida da concorrência por meio da entrega de dados confidenciais da casa.

Veja abaixo quais são os sete pecados capitais da área de tecnologia e confira se sua empresa comete alguns deles:

1. ORGULHO – Os administradores de rede acreditam que apenas os firewalls (softwares que barram a entrada e saída de e-mails) e os tradicionais antivírus são capazes de garantir total segurança aos arquivos da empresa. Descartam qualquer outra ação preventiva.

2. INVEJA – Profissionais que baixam programas espiões (spyware), usam brechas de segurança na rede para roubar dados confidenciais da empresa.

3. GULA – Os funcionários não resistem à fartura de banda e baixam arquivos pesados de vídeo e de música, possibilitando que a rede de acesso à Internet fique mais lenta.

4. LUXÚRIA - A combinação do acesso a sites de pornografia, à banda larga e à rede ponto-a-ponto facilita a captura de imagem para o computador pessoal. E, conseqüentemente, facilita também a troca de arquivos entre os funcionários, deixando vulnerável o acesso a informações sigilosas.

5. IRA - Ceder aos apelos dos momentos de fúria e cometer ataques à rede interna pode provocar perdas de dados e desperdício de recursos.

6. COBIÇA – A tentação de encher o computador do trabalho com arquivos em MP3 e DVDs funciona como uma porta de entrada para vírus e programas espiões (spyware).

7. PREGUIÇA – Ficar pendurado nos programas de mensagens instantâneas, jogos interativos e eventos de esportes ao vivo no ambiente de trabalho gera custos e mau uso do tempo.

Post escrito por Gustavo Guanabara \\ tags: Administração, Hardware, redes, Regras

Postado por Luiz Jorge

Análise de risco

Na economia, análise de risco é a verificação dos pontos críticos que possam vir a apresentar não conformidade durante a execução de um determinado objetivo.

Sobre análise de risco em finanças, vide análise técnica.

A explanação a seguir, tem o foco em Gerenciamento de projetos:

Os principais métodos de análise de riscos industriais são:

• Análise preliminar de riscos - APR;
• Análise de falha humana;
• Análise de falhas e efeitos.

Análise Preliminar de Riscos

A Análise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepção ou desenvolvimento preliminar de um novo projeto ou sistema, com a finalidade de se determinar os possíveis riscos que poderão ocorrer na sua fase operacional.

A APR é utilizada portanto para uma análise inicial "qualitativa", desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importância na investigação de sistemas novos de alta inovação e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experiência em riscos na sua operação é deficiente. Apesar das características básicas de análise inicial, é muito útil de se utilizar como uma ferramenta de revisão geral de segurança em sistemas já operacionais, revelando aspectos que às vezes passariam despercebidos.

A APR teve seu desenvolvimento inicial na área militar.

A APR não é uma técnica profunda de análise de riscos e geralmente precede a aplicação de outras técnicas mais detalhadas de análise, já que seu objetivo principal é determinar os riscos e as medidas preventivas antes da fase operacional.

No estágio em que é aplicada pode ocorrer de existir ainda outros detalhes finais de projeto e, neste caso, a falta de informações quanto aos procedimentos será ainda maior, já que os mesmos são geralmente definidos posteriormente.

Na NR10 - Norma Regulamentadora que trata dos serviços no SEP - Sistema elétrico de potência ( Sistema Elétrico). É previsto a aplicação da APR, quando da execução destes serviços.

Os princípios e metodologias da APR consistem em proceder-se uma revisão geral dos aspectos de segurança de forma padronizada:

Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterização

A partir da descrição dos riscos são identificadas as causas (agentes) e efeitos (conseqüências) dos mesmos, o que permitirá a busca e elaboração de ações e medidas de prevenção ou correção das possíveis falhas detectadas;

A priorização das ações é determinada pela caracterização dos riscos, ou seja, quanto mais prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada.

Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um estudo técnico de forma a eliminar suas fontes afim de não prejudicar o trabalhador

[editar]Medidas de Controle e Prevenção

APR tem sua importância maior no que se refere à determinação de uma série de medidas de controle e prevenção de riscos, desde o início operacional do sistema, permitindo revisões de projeto em tempo hábil, com maior segurança, além de definir responsabilidades no que se refere ao controle de riscos.

a) Revisão de problemas conhecidos: consiste na busca de analogia ou similaridade com outros sistemas, para determinação de riscos que poderão estar presentes no sistema que está sendo desenvolvido, tomando como base a experiência passada.

b) Revisão da missão a que se destina: atentar para os objetivos, exigências de desempenho, principais funções e procedimentos, ambientes onde se darão as operações, etc. Enfim, consiste em estabelecer os limites de atuação e delimitar o sistema que a missão irá abranger: a que se destina, o que e quem envolve e como será desenvolvida.

c) Determinação dos riscos principais: identificar os riscos potenciais com potencialidade para causar lesões diretas e imediatas, perda de função (valor), danos à equipamentos e perda de materiais.

d) Determinação dos riscos iniciais e contribuintes: elaborar séries de riscos, determinando para cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados.

e) Revisão dos meios de eliminação ou controle de riscos: elaborar um "brainstorming" para levantamento dos meios passíveis de eliminação e controle de riscos, a fim de estabelecer as melhores opções, desde que compatíveis com as exigências do sistema.

f) Analisar os métodos de restrição de danos: pesquisar os métodos possíveis que sejam mais eficientes para restrição geral, ou seja, para a limitação dos danos gerados caso ocorra perda de controle sobre os riscos.

g)Indicação de quem será responsável pela execução das ações corretivas e/ou preventivas: Indicar claramente os responsáveis pela execução de ações preventivas e/ou corretivas, designando também, para cada unidade, as atividades a desenvolver.

A APR tem grande utilidade no seu campo de atuação, porém, como já foi colocado, necessita as vezes de ser complementada por técnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam já bastante conhecidos, cuja experiência acumulada conduz a um grande número de informações sobre riscos, esta técnica pode ser utilizada de modo auxiliar.

Análise de falha humana

Segundo os especialistas em HRA ( Análise de confiabilidade humana – em inglês ), pelo menos 70% dos acidentes são causados por falha humana. De acordo com o livro Human Reliability Analysis, sobre confiabilidade humana,as tecnologias atuais ganharam riscos que afetam e são afetados pelas ações realizadas por pessoas em situações normais (de operação corriqueira), de manutenção, e obviamente, de emergência. Os autores estimam a taxa de risco devido à ação humana em algumas indústrias: o Indústria Nuclear: entre 50 e 70%; o Indústria Petrolífera: 70%; o Indústria da Aviação: 50%.

Embora pareça que o ser humano seja o culpado por toda a falha, já que foi o último envolvido na ação, esta falha começa mesmo no projeto de construção de um sistema tecnológico. O problema é que estas falhas de projeto e construção são numerosas e geralmente erroneamente entendidos como falhas do usuário. O fato é que certos componentes do sistema – como complexidade e perigos – podem colocar o usuário em situações em que não é possível realizar com sucesso algumas ações, como foi projeto. Os erros dos operadores em algumas tecnologias são forçados pela própria tecnologia e suas condições. Assim, os autores concluem que o risco sempre terá um fator humano. Ademais, esta contribuição humana para o risco pode ser entendida, avaliada e quantificada aplicando-se técnicas da Análise de Confiabilidade Humana (Human Reliability Analysis – HRA). HRA é definida, então, como aprobabilidade de que um conjunto de ações humanas sejam executadas com sucesso num tempo estabelecido ou numa determinada oportunidade.

Texto extraído do site wikipedia.org

5 passos para fazer de sua empresa um caso de sucesso

As empresas de maior destaque do mundo têm em comum cinco pilares: missão, visão e valores; a importância do cliente; inovação; ética; e gestão de pessoas. Mas de que forma eles vão impactar diretamente os seus resultados?

1 - Missão, Visão e Valores

Ainda é fato que muitos dos funcionários que conhecem a missão de suas empresas, decoraram o que leram em algum manual de boas-vindas. Mas na prática, é a missão que vai conduzir as decisões mais importantes que você vai tomar todos os dias, e é ela que vai dizer quanto de longevidade a sua empresa vai ter no mercado.Você nunca ouviu alguém dizer, se for para criar uma empresa, crie uma causa que as pessoas abracem e transforme isso num negócio? É exatamente este o caminho. As pessoas dificilmente vão abraçar o seu sonho como missão delas, mas a sua causa é diferente, principalmente se ela for forte o bastante para tocar os corações dos seus colaboradores. Na verdade a missão das empresas deve refletir exatamente a alma da companhia.Uma boa declaração de missão e um bom conjunto de valores são tão reais que chegam a ser palpáveis em muitas empresas. Principalmente por aquelas que fazem a diferença e conhecem bem o significado da palavra sucesso.

2 - A Importância do Cliente

A cultura da importância do cliente para a empresa não pode ficar apenas no discurso. Ou você acha que o cliente não percebe a diferença de tratamento que ele tem de uma empresa para a outra?Hoje mais do nunca, as pessoas buscam ser tratadas diferentes. Buscam novas experiências. Outro ponto muito importante é mensurar a quantidade de clientes que você perde. Normalmente não olhamos para isso, queremos apenas saber quantos novos clientes entraram pela nossa porta hoje. Mas os clientes que nos deixam, dificilmente voltam.

3 - Inovação

Está diretamente relacionada com as mudanças do mundo e com a capacidade ou falta de capacidade que nós temos de nos reinventar. A capacidade de se reinventar como negócio, e de acreditar que muito daquilo que hoje parece absurdo, pode ter um fundamento amanhã. O maior inimigo das nossas realizações, sem sombra de dúvidas, é a nossa zona de conforto. É ela quem nos impede de assumir mais riscos, de aprender novas habilidades e de apresentar novas idéias.Você pode inovar no seu jeito de atender o cliente, ou ainda no seu programa de fidelidade. Tão importante quanto você querer inovar, é saber que precisa criar uma cultura de inovação dentro da empresa. Isso pode ser altamente lucrativo.

4 - Ética

A ética tem muito a ver com os princípios e valores das pessoas que trabalham nas empresas. Como você está cuidando dos valores dos seus funcionários? Lembre-se da importância que eles têm para a longevidade da sua empresa. Sucesso verdadeiro não é algo que se constrói do dia para a noite. Portanto, se quiser ter sucesso, fique longe de tudo aquilo que esteja desalinhado com os seus valores. Lembre-se que o comportamento ético da organização é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e valores adotados pela empresa. E principalmente, que o exemplo precisa vir dos líderes. Só assim você pode ter a garantia de que a ética na prática pode ser um bom atalho para a sua estrada rumo ao sucesso.
5 - Gestão de pessoas

Ser competente é equilibrar as suas habilidades técnicas com as comportamentais, criando assim uma curva de competência ascendente. De nada adianta você ser um técnico nota dez e o seu comportamento ser nota dois. Fazer uma gestão de pessoas eficaz é muito mais do que ter um departamento de recursos humanos ativo. É se interessar de fato pelas pessoas como seres humanos, não como números ou suas frações de lucratividade.Saber reconhecer o trabalho dos funcionários, ouvir suas opiniões, e mantê-los a par do seu progresso profissional são ferramentas poderosas para reter os talentos e garantir a eficiência na organização.

O amor pelo seu trabalho é a única força capaz de gerar uma coesão incondicional entre as pessoas. E esse é o diferencial que vai gerar o compromisso. E é esse comprometimento que vai determinar não só o seu tempo de vida na empresa, como também o tempo de vida da empresa no mercado. E aqui fica a pergunta definitiva para você: você faria o seu trabalho com o mesmo entusiasmo se não recebesse nada por isso?

Autor(a): Alessandra Assad - Diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora universitária em MBAs, colunista de vários meios de comunicação e palestrante.

Postado por Mayara Silva

Seja seu próprio headhunter e planeje 2010

Sabemos que as empresas aproveitam o final do ano para realizarem o balanço fiscal. Por isso, aproveito a oportunidade e faço a seguinte provocação aos profissionais: que tal fazer um balanço da carreira? Nesse sentido, pontos como sua posição dentro do organograma da empresa e atividades exercidas no cotidiano devem ser avaliadas.Conhecer o cenário atual de sua carreira é o primeiro passo para um bom planejamento de 2010. Levante os pontos que lhe agradam e os que lhe desmotivam. Desse modo, a tarefa de traçar os objetivos a serem alcançados será mais fácil. Para obter resultados expressivos, trabalhe na elaboração de metas tangíveis e as escreva como forma de concretizar suas idéias. Alguns estudos comprovam que esse ato aumenta nossas chances de realização.Com o panorama geral do seu desenvolvimento profissional em mãos, chega a hora de definir as estratégias e os caminhos que irá percorrer para alcançar suas metas. Entre as ações mais freqüentes estão o ingresso em cursos de idioma, viagens de intercâmbio e volta aos estudos.Para uma nova visão de como se preparar para o crescimento profissional, precisamos assumir a postura de gestores quando pensamos em nossas carreiras. Imagine-se na posição de um verdadeiro Headhunter e veja o que deve ser acrescentado ao currículo para que possa ocupar a vaga dos seus sonhos. Depois disso, inverta os papéis e pense que está conversando com o especialista em recrutamento para a seguinte tarefa: descrever as habilidades listadas no currículo de maneira segura e convincente.Por último, faça um estudo sobre os fatores externos que irão impactar a sua carreira em 2010, como o desenvolvimento econômico esperado e as projeções da área em que deseja atuar. Essa etapa do planejamento é importante para que você tenha condições de alinhar aquilo que julga necessário fazer com aquilo que o mercado espera.Os períodos finais de um ciclo podem ser encarados como aqueles que antecedem uma nova fase. Por isso, ao invés de deixar para pensar nas decisões que irá tomar em 2010 somente em janeiro, aproveite os últimos dias desse ano e trace os caminhos que irão fazer a sua carreira decolar durante os próximos 12 meses.

Publicado por : Renato Grinberg é diretor Geral do portal de empregos Trabalhando.com.br e especialista em carreiras e mercado de trabalho. Grinberg desenvolveu sólida carreira internacional, tendo trabalhado em empresas como a Sony Pictures e a Warner Bros., nos EUA.


POSTADO POR: GIUCIANE MENEZES SOUZA

Administração Participativa

A administração participativa é um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da administração, envolvendo diversos conceitos, técnicas, experiências, praticas e um profundo conteúdo filosófico.

De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo tomarem decisões sobre aspectos da administração das organizações.

Essa definição tem diversas implicações como participar não e natural nos modelos convencionais de administração. Muitos paradigmas mantém a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle de seu próprio trabalho é a gestão da organização; a alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas, a participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão contribui para aumentar a qualidade das decisões e da administração, em como a satisfação e a motivação das pessoas.

Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribui para aumentar a competitividade das organizações, administrarem participalmente consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuídos ou concessionários da organização.

A administração participativa é formada e focada em objetos por equipes e grupos, departamentos, todos representam o grupo na disposição ou concentrar esforços para o atendimento do objetivo do grupo. Todos integram, idealizam, esforçam-se, e opinam para o objetivo maior que é do grupo. Todos são comprometidos com tarefas que se completam com a tarefa a seguir, e todos são comprometidos com os prazos de entrega a outra célula de comprometimento.

Essa participação permite a troca de experiências e sugestões entre todos os níveis e parcerias relacionadas, o que aumenta outro estima e a satisfação no trabalho

Pequenas empresas, grandes inovações

Você sabia que mais de um terço das inovações das empresas vêm dos clientes? É engraçado como as inovações estão diretamente relacionadas com as mudanças do mundo e com a capacidade ou falta de capacidade que nós temos de nos reinventar. Se pararmos para pensar, a máquina de escrever já está obsoleta há um tempão, mas na época do auge das máquinas, muitas empresas caíram na zona de conforto, imaginando que poderiam ser líderes de mercado a vida inteira vendendo máquinas de escrever. O mesmo aconteceu com os filmes para as máquinas fotográficas. Quantas empresas tinham a venda de filmes como produtos carro-chefe? O que aconteceu com elas?Você pode observar que só sobreviveram as empresas que tiveram a capacidade de se adaptar aos novos tempos. A capacidade de se reinventar como negócio, e de acreditar que muito daquilo que hoje parece absurdo, pode ter um fundamento amanhã. Elas inovaram com seus produtos e serviços, mas acima de tudo inovaram a sua visão, o seu olhar em relação ao mundo e à concorrência. Não faltou gente para dizer que o consumidor normal que não sabia nem mesmo trocar um filme de uma câmera fotográfica jamais saberia operar uma câmera digital, e hoje vemos as câmeras digitais sendo operadas por pessoas de todas as idades e classes sociais. Ou você acha que as enciclopédias Barsa poderiam imaginar que um dia teria um Google como concorrente?O maior inimigo das nossas realizações, sem sombra de dúvidas, é a nossa zona de conforto. É ela quem nos impede de assumir mais riscos, de aprender novas habilidades e de apresentar novas idéias. Eu vejo que muitos empresários têm a idéia errada de que para implantarem uma inovação na sua empresa, por menor que ela seja, vão precisar investir muito dinheiro, Isso é um mito. É mentira! Há inovações e inovações, é verdade, mas isso não pode servir de desculpa para você não fazer. Conheço empresas pequenas que resolveram grandes problemas com uma inovação de baixo custo.Não é verdade que você precisa ser líder de um mercado específico para ser inovador dele. Temos aí o exemplo do Iphone e do Ipod, telefonia e música, territórios nos quais a Apple não era líder quando lançou as novidades, inovou conceitos e apresentou novas experiências para os consumidores.Você pode inovar no seu jeito de atender o cliente, ou ainda no seu programa de fidelidade. Você pode fazer isso com velocidade, antes do seu concorrente. E se não tiver as pessoas certas para isso dentro da sua empresa, você pode implantar o que alguns teóricos chamam de inovação aberta, que é a inovação que vem de fora da empresa. Pode até mesmo ser terceirizada. Afinal, hoje, estamos na era da descontinuidade, onde as habilidades, os conhecimentos e a paixão das pessoas são a maior fonte de vantagem competitiva. Não é a toa que 35% das idéias do mundo se originam em pequenas empresas.Tão importante quanto você querer inovar hoje, é saber que precisa criar uma cultura de inovação dentro da empresa. Isso pode ser altamente lucrativo. É uma pena que ainda existam empresas duras, ortodoxas no quesito experimentação. Não deixam os funcionários voar, testar coisas novas e criar. Quem não erra, não faz. E é engraçado, que de outro lado, há empresas que bonificam seus funcionários por isso, que gratificam seus clientes por sugestões, e ainda terceirizam parceiros na área de pesquisa para acelerar os seus processos. Em qual delas você gostaria de trabalhar? Qual você acha que tem mais lucratividade a médio e longo prazos? Então, o que está faltando para você e sua equipe reinventarem a empresa?


PUBLICADO POR: Alessandra Assad


POSTADO POR: GIUCIANE MENEZES SOUZA

No que consiste o Comércio Exterior?

Pra nós, graduandos em administração, é importante conhecer todas as possibilidades de carreira existentes no mercado. Por isso, ai vai uma dica pra quem ainda está indeciso.

No que consiste o Comércio Exterior?

Consiste em gerenciar as atividades comerciais da rotina de importação e exportação de mercadorias em todas as suas etapas: câmbio, transporte, comercialização. O administrador em Comércio Exterior pesquisa o mercado externo, para avaliar as possibilidades de transações, identificando oportunidades, estuda os costumes mercantis, alfandegários e fiscais dos mercados estrangeiros e presta serviços em finanças, recursos humanos e marketing.

- Currículo mínimo: Matemática, Estatística, Contabilidade, Teoria Econômica, Psicologia, Ética e Sociologia aplicadas à Administração.

- Áreas de atuação: órgãos públicos e empresas privadas, consultorias, centros de pesquisa, portos e aeroportos e outros da área.

- Perfil do profissional: organização, capacidade de análise, raciocínio abstrato e aptidão para lidar com números, liderança, dinamismo e iniciativa bom relacionamento interpessoal, conhecimento de línguas estrangeiras.

Por que estudar Logística?

Recentemente na faculdade iniciamos o estudo da Logística. Para fazer uma introdução à disciplina, a professora falou sobre o que faz, pra que serve e por que estudá-la. Das razões para estudar Logística, separei três que considerei realmente motivantes para quem pretende ingressar nessa nada fácil área de trabalho.

1º Motivo: Interessante e EssencialA Logística envolve toda a parte de transporte e armazenagem de materiais, sendo também chamada de Administração de Recursos e Materiais, e pra nós que somos administradores, saber a melhor maneira de armazenar, transportar, dispor os produtos e recursos no espaço disponível na empresa pode render uma redução de custos considerável e maior produtividade e lucro, isso mostra quão essencial ela é, e sendo tão necessária não deixa de ser interessante.

2° Motivo: CarreiraEssa é uma área bastante promissora para se desenvolver carreira, e de acordo com pesquisas quem trabalha nessa área tem mais chances de chegar a cargos de alto executivos. Além disso, a oferta de profissionais no Mercado é bem menor que a demanda, sendo que até outros profissionais, como engenheiros, acabam desempenhando esse papel que cabe a nós administradores.

3° Motivo: Melhor Posicionamento no MercadoPara que a empresa possa expandir e aumentar a participação no Mercado, um bom trabalho de Logística é indispensável. Já pensou como seria o trabalho de grandes empresas como Americanas e Submarino se não tivessem uma excelente estrutura logística? Atrasos nas entregas, venda de produtos que não estão em estoque e uma série de outros infortúnios que certamente não deixam o cliente em nada satisfeito.As grandes empresas utilizam-se da Logística em maior intensidade, mas pequenas e média empresas também podem utilizar-se dela para oferecer seus produtos/serviços com qualidade, tempo ágil e custo reduzido, características fundamentais na Logística.

E aí, se convenceu do porque de estudar Logística?

Escrito por Josias Gonçalves Silva Júnior

Administração Participativa

A Empresa que adota o método da administração participativa, faz com que todos ficam em perfeita sintonia., permite que os funcionários participem da administração, contribuindo, com suas experiencia e conhecimento, ou seja, agregando valores a organização. Não deixando de ter a participação de clientes, fornecedores, pois a organização procura ser um sistema de participação interna, mas não que, não possa ser também aberta, para o ambiente externo, com isso, transmitindo informações úteis para a empresa e a agilidade nas tomadas de decisões,e resoluções de problemas. O que predomina a administração participativa, é a Liderança, Disciplina e Autonomia, as empresas desse método, são responsáveis pelo próprio comportamento, diante a organização. A administração mais tradicional, tem gestores autoritário, indiferente, já para um método onde todos participam,cooperam,pensam de outra forma,em vez de só mandar,porque não delegar,consultar e perguntar. Esse método da administração participativa, estimula todos, tanto no interior da empresa, como exterior, aprimora a satisfação de todos envolvidos, contribuindo para um desempenho eficaz na organização.
PUBLICADO POR: Aline Cristina Theodoro Rodrigues

POSTADO POR: GIUCIANE MENEZES SOUZA

O Poder Econômico das Cidades Brasileiras

Um estudo da consultoria Price Waterhouse, demonstra que São Paulo poderá subir quatro posições no ranking das cidades mais ricas do mundo, tornando-se a sexta metrópole até 2025. Mais sete capitais brasileiras - Rio de Janeiro, Brasília, Porto Alegre, Belo Horizonte, Curitiba, Recife, Fortaleza e Salvador - também podem estar entre as 150 maiores.Outro índice, elaborado pela GaWC - Globalization and World Cities Study Group & Network, entidade sediada em Loughborough no Reino Unido, classifica as megalópoles em três categorias: alfa, beta e gama, de acordo com sua importância relativa. São Paulo e Rio de Janeiro são as representantes brasileiras, classificadas respectivamente no primeiro e segundo grupo.Motivo de orgulho para alguns e de desespero para outros. Prefeitos e governadores sentem-se vitoriosos pelos rankings. Já a maioria das pessoas que vivem nessas cidades se preocupa com a qualidade de vida cada vez mais escassa nestes grandes centros.Insegurança, carência de leitos hospitalares, escolas, moradias e saneamento básico, convivendo com shoppings de luxo, hospitais de ponta, escolas de primeiro mundo e condomínios que se assemelham a fortalezas. Trânsito de gente, celulares e carros. Congestionamentos medidos em dezenas ou centenas de quilômetros, como nas infernais manhãs e fins de tarde paulistanas.Aeroportos de grande porte, bolsa de valores influente, infra-estrutura de comunicações, sedes de grandes multinacionais, milhões de habitantes, influência econômica, museus e eventos internacionais são alguns dos critérios necessários para que uma cidade seja considerada global.A economia destas cidades tem sua espinha dorsal na oferta de serviços. Instituições financeiras, agências de publicidade, operadoras de telefonia celular, provedores de internet, shoppings centers, restaurantes, escolas, universidades e centrais de telemarketing, são alguns exemplos.Seus habitantes demandam por serviços cada vez mais customizados, em horários no mínimo inusitados. Ginástica e supermercado na madrugada, exames laboratoriais no domingo, o almoço trocado pelo salão de beleza.Aos que desejam dar adeus à vida corporativa, o momento é propício aos empreendedores que desejam abrir um negócio no médio prazo, aproveitando o crescimento das cidades e as crescentes demandas de seus moradores.Os aspectos demográficos - mais mulheres no mercado de trabalho, casais sem filhos, pessoas morando sozinhas, profissionais de meia-idade com mais recursos e tempo disponíveis, idosos vivendo mais e melhor - abrem segmentos de mercado lucrativos e ainda mal explorados.Sustentabilidade, créditos de carbono, terceiro setor, reciclagem e terapias alternativas, por exemplo, sugerem negócios criativos, inovadores e diferenciados. A tecnologia da informação, cada vez mais disponível, acessível e compreensível, baseada em modelos abertos e colaborativos, provê a base para estes novos empreendimentos.Oportunidades e ameaças conviverão lado a lado nos próximos quinze anos aos habitantes dessas cidades. Aos que apreciam a adrenalina, o requinte e a oferta de produtos e serviços de grandes cidades, não precisarão mais viajar à Nova York, Madri, Chicago, Tóquio, Paris, Londres ou Milão. Aqueles que preferirem uma vida mais tranqüila, podem ainda escolher a calma de uma cidade do interior. Brisa, chafariz, banco de praça e sorveteria provavelmente ainda estarão por lá em 2025.

Escrito por Carlos Morita



POSTADO POR: GIUCIANE MENEZES SOUZA

O “novo RH” e seus profissionais

A falta de foco em determinada área da empresa é uma ocorrência chamada "miopia". A primeira foi a "Miopia em Marketing", genialmente diagnosticada por Theodore Levitt - Professor de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. Seu artigo sobre o assunto é um verdadeiro clássico da literatura especializada.
No caso do departamento de Recursos Humanos, a "miopia" vem sendo identificada aos poucos, por diversos especialistas. E com base nos diagnósticos, já é possível fazer um prognóstico e pensar no que será o "novo RH". Ele terá uma visão mais clara de seu objetivo e será, certamente, estratégico.
A ideia de ter um "RH estratégico" vem sendo amplamente divulgada como uma tendência mundial. Na verdade, como explica o Professor Edgar Costa (docente e diretor de educação corporativa da Brazilian Business School em artigo publicado na revista Profissional & Negócios), o RH está em processo de trânsito, cujo objetivo é se tornar um business partner.
Para que possa implementar a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH), o gestor de RH, precisa fazer parte do "board" da organização. Da GERH devem participar todos os demais executivos, partindo da premissa de que são, antes de tudo, gestores de recursos humanos.
Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é, portanto, capacitar os gerentes de linha para que atuem como verdadeiros líderes de pessoas. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.
Somente com o alinhamento da GERH com as estratégias corporativas é que o capital humano será realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da empresa. Para ser estratégico, o RH, também, precisa atender à organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.
É preciso avaliar a eficiência e a eficácia do RH. Verificar, por exemplo, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados desejados pela organização são devidamente mensurados através do ROI, de indicadores ou de outros recursos.
Hoje, o RH precisa ter ênfase nos objetivos e nos resultados da empresa, e uma visão clara dos processos para atrair, manter e desenvolver pessoas. Por sua vez, o profissional do "Novo RH" deve ter um perfil bem definido, onde se destaca a competência para implementar as práticas inovadoras de RH.
O profissional de Recursos Humanos precisa provar que o RH não é centro de custo; e que treinamento, por exemplo, não é despesa, mas investimento com retorno bastante significativo. Para dar uma ideia mais clara sobre as competências que esses colaboradores devem ter, leia, a seguir, um resumo do trabalho da equipe de Michigan:
1. Credibilidade pessoal: apresenta antecedentes de sucesso; conquistou confiança; instila segurança nos outros; tem "química" com os principais públicos; demonstra alta integridade; faz perguntas importantes; estrutura ideias complexas de maneira útil; assume riscos adequados; faz observações francas; apresenta insights alternativos sobre assuntos de negócios.
2. Capacidade de gerenciar a mudança: promove confiança e credibilidade no relacionamento com os outros; é visionário; assume papel proativo na indução da mudança; constrói relacionamentos solidários com os outros; instiga a criatividade alheia; encaixa problemas específicos no contexto de sistemas mais amplos; identifica problemas fundamentais para o sucesso do negócio; compartilha conhecimentos entre as fronteiras organizacionais.
3. Capacidade de gerenciar a cultura: promove processos de transformação cultural; traduz a cultura almejada em comportamentos específicos; desafia o status quo; identifica a cultura necessária à implementação da estratégia de negócios da empresa e estrutura a cultura de moda a entusiasmar os empregados; encoraja os executivos a se comportarem de maneira compatível com a cultura almejada; foca a cultura interna no atendimento das necessidades dos clientes externos; é eficaz na comunicação verbal; trabalha com os gerentes para divulgar mensagens claras e consistentes.
4. Fornecimento de práticas de RH: é eficaz na comunicação por escrito; facilita o processo de reestruturação organizacional; projeta programas de desenvolvimento que facilitam a mudança; promove o desenho de processos de comunicação interna; atrai empregados adequados; desenvolve sistemas de remuneração; facilita a disseminação de informações sobre os clientes.
5. Conhecimento do negócio: compreende o seguinte: práticas de recursos humanos; estrutura organizacional; análise dos concorrentes; finanças; marketing e vendas; sistemas de informação.
Sobre a competência - conhecimento do negócio - José Bancaleiro faz o seguinte comentário: "Neste domínio, que eu gostaria de chamar de contribuinte ou parceiro no negócio, juntam-se competências de índole estratégica, com a visão estratégica, o conhecimento dos produtos e do negócio, a orientação para o cliente, a orientação para resultados, com competências ligadas à gestão de processos, como a capacidade de transformar a visão em políticas, a capacidade de alinhar o plano de Recursos Humanos (People Plan) com o plano global da empresa, a elaboração de planos de desenvolvimento de competências organizacionais, etc.".
Para atuar como agente de mudança e desenvolver as atividades específicas do "novo RH", a maioria dos profissionais da área de Recursos Humanos das empresas, no país, precisa sair da zona de conforto e ser reciclada urgentemente. Infelizmente, a pesquisa "O retrato do treinamento no Brasil - 2007/2008" - realizada pela ABTD - mostra que os profissionais de RH são os que menos receberam treinamento.
Outro dado preocupante, mostrado pelo levantamento, é o alto índice dos desafios dos profissionais de T&D: 67% - estão relacionados à capacidade de mensuração dos impactos dos programas, sua ligação com a estratégia organizacional e mudança cultural.
Temos, então, um paradoxo: A área de Recursos Humanos se desenvolve, mas muitos de seus profissionais, não. Pensem nisso!

Autor: Sebastião Guimarães


POSTADO POR: Giuciane Menezes